Meine Geschichte

Ich habe das Muster geerbt, bevor ich wusste, dass es eines ist.

Mein Großvater hatte ein Sägewerk. Er war ein hervorragender Arbeiter und ein schlechter Unternehmer — er schrieb keine Rechnungen, erhöhte nie seine Preise und schaute nicht nach, ob bezahlt wurde. Das Sägen machte ihm Freude. Der Rest blieb liegen. Dreißig Jahre später habe ich denselben Fehler gemacht, nur mit Getrieben statt mit Holz.

Fünf Fünfer und eine Abzweigung

In der HTL für Mechatronik hatte ich am Ende fünf negative Noten im Zeugnis. Die Gründe dafür lagen nicht im Stoff. Ich hätte das Jahr wiederholen können. Ich habe stattdessen eine Lehre als Konstrukteur für Maschinenbautechnik angefangen.

Ohne die fünf Fünfer keine Lehre, ohne Lehre keine Praxis, ohne Praxis hätte mir später kein Getriebebauer seine Firma verkauft.

Leistung ohne Position

Mit neunzehn wurde ich Abteilungsleiter in einem Metallbaubetrieb mit rund hundert Leuten, zuständig für Logistik und Oberflächentechnik. Nicht weil ich so gut war, sondern weil mein Vorgänger ins Burnout gegangen war. Zwanzig Mitarbeiter, fast alle deutlich älter als ich, ein Teil davon offen gegen mich. Sechzig bis achtzig Stunden pro Woche, bis nicht mehr viel übrig war.

In der nächsten Station, im Vertrieb eines Kunststoffkonzerns, habe ich nach kurzer Zeit faktisch die Arbeit des Vertriebsleiters gemacht. Ohne Titel und ohne entsprechendes Gehalt. Sein Dienstwagen stand ein Jahr lang unbenutzt am Parkplatz. Ich habe ihn nie bekommen.

Die Lektion daraus hat mich zwei Jahre gekostet: „Erst leisten, dann wird's der Chef schon sehen" funktioniert nicht. Leistung ohne Position und ohne Verhandlung ist nichts wert.

Die erste Bruchlandung

2016 habe ich einen Onlineshop für Holz-Sonnenbrillen aufgemacht. Das war ein Totalschaden, und zwar ein selbstverschuldeter. Parallel dazu habe ich nebenberuflich mit gebrauchten Maschinen gehandelt — auf den Flächen des Sägewerks meines Großvaters. Aus dem Ort, an dem das Muster angefangen hat, wurde mein Startplatz. Daraus ist später die GWD Industrial geworden.

Ein Sommerfest, drei Jahre und ein Kredit

Auf einem Sommerfest habe ich den Inhaber eines Getriebebauers kennengelernt: fünfundsechzig, keine Kinder, kein Nachfolger. Mein erstes Beteiligungsangebot hat er abgelehnt. Ich habe weiter geschrieben. Irgendwann bin ich als Vertriebsleiter eingestiegen, mit Gewinnbeteiligung und einer vertraglich zugesicherten Option auf Anteile nach drei Jahren.

Im Jänner 2022 lag ein Angebot über fünfzehn Prozent auf dem Tisch. Der Betriebsleiter, der mitkaufen sollte, sagte ab. Ich habe entschieden, die Übernahme allein zu stemmen. Seine Kaufpreisvorstellung lag rund ein Drittel über meiner Bewertung, wir haben uns in der Mitte getroffen. Deutlich über eine Million, finanziert über einen geförderten Kredit. Unterschrift im Dezember, Übernahme zum 1. Jänner 2023.

Was mir vorher niemand gesagt hat: Wachstum heißt nicht Geld am Konto. Die Kaufpreisrückführung läuft aus den Gewinnen, und die ersten Monate waren enger, als ich es mir vorgestellt hatte.

Die Wochen, über die ich nicht gern rede

Woche eins als Eigentümer. Eine Mitarbeiterin, die ohnehin über dem Marktniveau lag, hat unter Tränen eine Gehaltserhöhung verlangt. Ich habe sofort Ja gesagt. Nicht weil es richtig war, sondern weil ich den Konflikt nicht ausgehalten habe.

Ein Teambuilding-Seminar, das kippte. Danach die erste Kündigung, die ich aussprechen musste. Die Stimmung im Betrieb wurde danach besser. Das zu erkennen war unangenehmer als die Kündigung selbst.

Und dann der Betriebsleiter. Der Mann, an dem die ganze Firma hing, war ausgebrannt. Wir haben uns getrennt. In dem Moment habe ich zum ersten Mal begriffen, was ich eigentlich gekauft hatte: kein Unternehmen, sondern eine Ansammlung von Wissen in zwei, drei Köpfen. Fällt einer aus, steht alles.

Das war das Muster meines Großvaters, nur größer. Und ich war gerade dabei, es zu wiederholen — zwei Jahre lang habe ich jede Freigabe selbst unterschrieben, achtzig Stunden die Woche, von einem Feuer zum nächsten. Ich hielt das für Fleiß.

Kein Wasser holen. Ein Haus bauen, das nicht mehr brennt.

Was sich geändert hat, ist kein Geistesblitz gewesen, sondern eine Reihenfolge. Erst aufschreiben, wie in diesem Betrieb entschieden wird. Dann Verantwortung an Menschen übergeben. Dann alles, was Routine ist, an Systeme und KI.

Heute habe ich ein Team, auf das ich mich verlassen kann. Das Tagesgeschäft liegt dort, wo es hingehört, und ich unterschreibe keine Freigaben mehr. Meine beiden Maschinenbaufirmen laufen vier Wochen ohne mich, ohne dass etwas stillsteht.

Nebenbei habe ich den zweiten Bildungsweg zu Ende gegangen: Abendschule, dann Executive MBA, die Masterarbeit über Unternehmenskäufe in kleinen und mittleren Betrieben. Das war kein Titel für die Visitenkarte, sondern das Handwerkszeug für den Kauf, den ich vorher schon gemacht hatte.

Warum ich das weitergebe

Ich bin verheiratet und habe drei Kinder. Das ist der eigentliche Grund. Wenn ich sie aufwachsen sehen will, kann ich nicht der Mann sein, der abends um zehn noch Angebote schreibt.

Und ich sehe das Muster meines Großvaters überall: in Elektrobetrieben, in Schlossereien, in Tischlereien. Hervorragende Handwerker, deren Betrieb ohne sie zusammenklappt. Die meisten halten das für Verantwortung. Es ist ein Konstruktionsfehler, und er ist reparierbar.

Ich bin kein Berater, der über Unternehmertum spricht. Ich bin Industrieunternehmer, der eine Firma gekauft, saniert und aus dem eigenen Tagesgeschäft herausgeführt hat. Meine Beispiele haben Maschinen, Mitarbeiter und Fehler. Keine Modelle.